我曾经给这样一家企业培训过，他们的销售部超额完成签单任务，生产部也达成了产能和成本指标，但客户投诉却越来越多。

为什么？因为销售为了拿下订单，答应各种定制要求；生产为了保证产能和控制成本，还是按原计划安排标准产品的生产。一个满足客户的定制需求，一个要控制生产成本，似乎都没错，但协调总是出问题。

于是，老板决定：给管理者培训系统思维，提升系统全局观。

培训当然有一定的作用。但是，回到岗位，销售部的奖金仍只看签单金额，生产考核仍紧盯单位成本。大家虽然理解了系统的整体性，也明白彼此的业务存在相互依赖的关系，但依然还是老样子，销售部努力签单，生产部关注产能和成本，部门协调还是有问题。


当规则持续奖励局部最优时，仅靠管理者自觉，很难避免组织在局部理性中走向整体愚蠢。

这也是系统思维值得进一步讨论的地方：它不仅是一种个人思考方式，还应当成为组织进化的路径。

这里说的进化，是组织能够从反复发生的问题中学习，从系统层面进行反思，并修正自己的运行方式。

首先复盘一下。

在前面的例子里，追究某次订单交付延期是谁的责任，是很有必要的。但如果换了负责人，延期仍然反复发生，就要继续追问：为什么销售可以不经产能确认便承诺交期？为什么定制订单带来的额外成本，只算在生产部门头上？

这时，复盘开始从单次订单延期交付走向重复模式，再走向产生模式的规则。责任也随之拓展：既要有人对行为负责，也要有人对规则的改进负责。特别提醒：复盘，不仅是找出这次延期的原因，找到负责的人，更要从系统层面进行反思，找出系统层面的原因，找到对规则负责的人。


再看规则设计。

公司的组织架构图能说明谁向谁汇报，却不足以说明客户需求如何传到生产、产能约束如何传回销售，以及谁有权决定一次例外。对于公司这个组织系统，看得见的是组织架构图，看不见的是或隐或现，但真实存在，且对组织产生重要影响的规则设计。

回到前面的例子，管理者可以尝试这样在规则上做一些改进：特殊订单先做交付评估；销售考核纳入交付结果；额外成本在报价时就充分考虑。先选一类订单试行，再观察延期、利润和审批速度的变化，避免解决了交付问题，又制造审批的问题。


组织开始进化，体现在它能够修改那些让成员“各自做对，却共同做错”的规则。

系统思维的价值和意义就在于此：它不仅是一种思维方式，也能成为帮助组织实现进化的有效途径。因为它会引导管理者在解决问题的时候能从系统层面进行反思，如何通过优化系统设计，包括调整组织架构、优化流程制度、改善激励措施等，以实现组织进化，来从根本上解决问题。

但是，要从系统层面进行优化，调整组织架构、优化流程制度、改善激励措施等等都涉及到组织变革的深水区，来自各方面的阻力也很大。只有当管理者有了系统思维的基础，充分意识到”优化组织设计“是从根本上解决问题的必要路径，大家更容易达成共识，从而在一定程度上减少阻力。

所以，在下一次复盘的时候，除了问“谁来整改”，不妨再追问一句：这次我们如何从系统层面进行优化，应该改变哪条规则，又如何知道它真的起了作用？

因为这样，能帮助组织实现进化，并从根本上解决问题。