在职场，存在一种很有意思的“鄙视链”：经理觉得员工没有全局观，总监觉得经理没有全局观，总经理又觉得总监没有全局观。
总是上一级管理者，觉得下一级没有全局观。
同一个人，刚刚还在批评下属“没有全局观”，转头就被上司提醒：“你能不能有点全局观？”仿佛全局观总在自己的上一级。
为什么会这样？这与组织管理复杂系统的一种基本方式有关：分工。
我们都知道，一家公司的业务复杂，不可能由一个人包办。于是，把公司划分为各个部门，部门再细分为岗位，把复杂的工作变成一项项有人承担、可以执行、能够检查的任务。
客观地讲，分工有助于管理复杂性，但也容易让人沿着职责边界理解问题。采购关注采购价格，生产关注生产效率，销售关注销售业绩。每天处理什么、接受什么考核，就会格外重视什么。
久而久之，“我负责这一部分”，就可能变成“我只需要考虑这一部分”。自己负责的范围，成了判断问题时的“全部”，也就成你系统的“全局“。
但是，你的“全局”，却只是别人的一个局部。
为什么？因为工作之间的联系，并没有随着职责划分而消失。
举个例子：采购部门为了降低单价，扩大单次采购量，拿到了更大的折扣，完成了降本指标。但买回来的原料占用了更多仓储空间和资金，如果需求不及预期，还可能形成积压。采购省下的钱，未必抵得上其他地方增加的成本。部门账面上的改善，可能只是把成本转移到了别处，而这些成本最终仍要由公司承担。
总经理因此批评采购负责人：“你要有全局观。”采购负责人却觉得委屈：交给我的降本任务，我不是完成了吗？
问题在于，采购可以单独设岗，但采购决策的影响却不会只影响采购部。它始终与生产需求、库存和资金周转相互关联。
系统是一个不可分割的有机整体。这里的“不可分割”，并不意味着不能划分职责，而是不能把各部分当作彼此独立的存在。整体的功能，既来自各部分，也来自它们之间的联系与配合。
因此，把复杂系统拆开，有助于我们理解和管理它；但拆开之后，如果只盯着各部分，忽略彼此的联系，就可能破坏整体性。各部门都完成了自己的指标，公司却未必因此变得更好。
再看“全局观鄙视链”，就容易理解了。
员工要做好本岗位的工作，经理需要协调多个岗位以管理好这个部门；经理管理这个部门，总经理需要协调多个部门以经营好这家公司。
站在上一级看，下一级遗漏的联系更容易显现出来，于是觉得对方只顾局部。
但上一级也有自己的职责边界。他能协调部门内部的工作，却可能忽略本部门给其他部门带来的影响。他眼中的“全局”，到了更大的系统里，又成了“局部”。
职位改变了责任范围，却不会自动让人看清所有重要联系。
所以，管理者除了分解任务，还要维护各部分之间的联系。回到采购的例子，就需要结合需求、库存和资金情况决定采购量，让考核反映对整体成本的影响，而不只奖励单价下降。
否则，一边要求大家顾全大局，一边只按局部的KPI来考核他们，全局观就很难落到行动中。
下一次，批评下属“没有全局观”之前，不妨先检查：我们是否把任务分得很清楚，却没有把任务之间的联系管理好？
值得注意的是，我们可以把工作分开，但不能因为分工而破坏系统的整体性，更不能忽略工作之间的联系。