假设一个团队正在讨论，要不要提前上线一项新的服务。
会议一开始，领导首先发言，定了调子：“我倾向于提前上线。当然，大家如果有不同意见也可以提。”
销售负责人表示支持，运营负责人说可以配合。技术部负责人，知道还有两个关键环节没跑通，本来打算建议项目延期上线，但仔细想想，还是说：“领导定了，那我也支持，细节再完善一下。”
会议形成了一致意见，项目提前上线，但交付风险没有被充分讨论。
其实，这场会议经历了一次信息博弈：领导通过表态向下属传递了信号，下属会根据这个信号，决定怎样表达自己掌握的信息；这些表达，又会影响领导的决策。
领导说“倾向于提前上线”，透露了自己的偏好。大家接下来就会有所顾虑：我的意见与领导不一致，会有什么后果？
事实上，这里存在信息不对称。领导知道业务窗口和整体安排，团队成员则掌握具体的交付情况。
开会本来是为了把这些分散的信息汇集起来，让决策更有依据。
但事实上，团队成员未必会把掌握的具体信息在会上都讲出来。为什么？因为领导有两个身份：既是决策者，又是上司。
作为决策者，他需要知道项目的真实情况和具体细节；作为上司，他又会根据下属的发言来评价下属的能力、态度和工作表现。
因此，领导已经倾向于“提前上线”，而有人说要“建议延期”，既可能被理解为风险提醒，也可能被听成不愿担当、故意唱反调，下属会评估领导听到不同意见后，会不会做出对自己不利的反应。大家希望项目成功，却也会权衡表达异议对自己的影响。
如果“建议延期”的意见，被认为是合理化建议，能够推动补救，也不会影响正常评价，就有理由讲清楚；如果说了也改变不了决定，反而给领导留下负面印象，就可能选择掩盖问题。
这正是博弈分析关注的地方：一个人说什么，既取决于他知道什么，也取决于他预计对方会怎样回应。
会议一开始，领导就表明“倾向于提前上线”，有把握的人说支持，有顾虑的人也会说支持。领导听到了相同的表态，却难以从中区分不同的实际情况。即使他知道有人可能在迎合，也无法仅凭“支持”获得那些没有被充分表达的信息。
如果领导一开始不表态，让大家先充分发表意见，情况就可能有所不同。
领导可以先交代背景和约束，让成员分别提出判断、依据与风险，再综合讨论，作出决策。这样一来，能够减少大家照着领导的偏好调整意见的机会。尤其是先独立记录、再轮流发言，可以让不同意见更充分地进入讨论。
不过，最后发言也不是保证。如果领导的倾向早已公开，或者成员过去提出异议后吃过亏，换个顺序未必能消除顾虑。
所以，比“第几个发言”更重要的，是团队怎样对待不同意见。
例如，讨论时鼓励大家发言，允许提出不同意见和想法；评价意见时看依据是否充分，而非是否与领导一致；即使没有采纳，也说明取舍的理由。这些安排会影响成员对下一次发言后果的判断。他们也会判断，领导是真的让我说不同意见，还是说了之后会有负面影响。
当提出问题能够得到认真讨论，有根据的异议不会被当成态度问题，成员才更有理由把自己知道的情况说出来。
总之，领导晚一点表态，给机会让大家表达不同意见；相应的氛围和机制，让大家愿意说出自己真实的想法。