在工作中遇到事情需要多个部门配合，大家来回沟通了几次，还是推不动。有人说这事不归自己管，有人说现在没时间，还有人说得先请示领导。
最后，大家找到领导。领导把相关人员拉进一个微信群：“这件事就在群里协调，大家抓紧落实。”
别说，效果还真不错。以前没人回复的问题，立马有人回复了；以前确定不了的方案，现在也能确定了。
不过，慢慢地，大家的工作微信群也越来越多了。
建工作微信群确实解决了问题。但仔细一想，起作用的可能主要是领导的介入：领导在群里，大家更愿意响应；部门之间有分歧，领导可以拍板；事情迟迟不动，领导可以催办。
原本大家协调困难的事情，被领导建个微信群就解决了。大家觉得领导很厉害，领导自己也有成就感。至于部门之间为什么协调不动？责任为什么不明确？遇到问题大家都会推诿？流程上怎么优化？协作机制怎么建立？这些问题，却没有得到充分重视和解决。
于是，下次再有问题，又找领导，领导再建多一个群。
大家也会逐渐找到了工作的秘诀：协调不动，就找领导；领导建群，就能搞定。
结果，领导越来越忙，各部门对领导的依赖越来越强。眼前的问题解决了，梳理流程和明确权责就显得没那么紧迫。群里很热闹，但建立协作机制和优化流程的事情，还是没有人去关注。
这就是系统思维中所说的“舍本逐末”：临时办法缓解了症状，也削弱了采取根本措施的动力；用得越多，越离不开它。
沟通协作问题的“舍本逐末”系统基模结构图
怎样改变这种状况？可以从已有的协调群入手。
先找出反复需要领导协调的事项。事情办完后，还要问“为什么非得领导出面”。翻看聊天记录：哪些责任需要领导分配，哪些分歧需要领导拍板，哪些回复需要领导催促？这些地方，就是协作机制需要补上的缺口。选一类高频事项先改，比笼统要求“加强协作”更容易落实。
接着，把这次协调转成下次可以执行的安排。明确谁牵头、各方交付什么、何时反馈、谁有决定权。例如，客户提出临时交付要求，由销售提交完整需求，生产按约定反馈可行性；涉及挤占其他订单，再按既定权限决定优先顺序。牵头人要有相应权限，配合部门也要为共同结果承担责任，否则流程写得再清楚，仍然可能推不动。
还要给分歧留一条处理路径。资源不足、目标冲突，不会因为建了流程就自动消失。哪些问题由牵头人协调，什么情况下需要升级，升级时应带上哪些信息和备选方案，都可以事先约定。这样，找领导就有了明确条件。
机制建立后，领导也要改变做法。日常事项先让负责人按约定推进，遇到越级求助，先确认原有机制为何没有奏效；确实超出权限或出现新情况，再介入处理。复盘时关注同类事项是否减少了催办。有效的做法固化下来，不合适的规则及时调整。
重大项目、突发事件仍然可以建群，微信群也可以继续承载日常协作。和之前建群不同的是，大家知道该怎样配合，不再总要等领导说话。
协作机制建立起来了，相应的流程和制度理顺了，需要领导建群介入的事项就少了，部门间协作的效率也就提高了。当然，领导也能获得另一种成就感：自己少说几句话，几个部门照样能把事情办好。