前段时间，给某黄金珠宝企业的管理层培训，有参训学员谈到爆款销售带来的产销协调问题。淡旺季可以根据经验预测，但爆款的销量很难预测，需要销售和生产更及时地配合。而在跨部门的协调配合过程中，会遇到不少的问题。
由此可以进一步讨论一个管理问题：一项新的措施，明明对公司有利，为什么大家就是不愿意改变原来的工作方式来遵循新的措施？下面用一个简化的假设情景来说明。
假设一家黄金珠宝企业为解决产销协调问题，准备建立快速补货机制：销售及时汇总各渠道的动销变化，生产根据统一确认的需求调整排程，让热销产品更快补上货。关于这个补货机制，大家都认可。因为大家都知道，这有利于抓住销售机会，减少各自备货和临时催单带来的混乱和管理成本。对公司，是有利的。
可这个快速补货机制执行一段时间后，销售依然还是直接找熟悉的生产负责人催单；生产也仍然按既定的生产计划组织生产，不愿频繁调整排程。协调会开了，流程也发了，实际做法却没有多少变化。
为什么会这样？难道各部门负责人不明白这项措施对公司有利吗？
前面说了，其实他们都明白。但是，他们明白对公司有利，与他们愿意改变自己的做法，中间还隔着一套具体的利益和行为规则。
假设销售主要按本渠道的销售额考核，如果按新的措施走统一流程要补信息、等协调，但直接催单可能更快拿到货。即使这会打乱其他渠道的补货安排，只要自己的业绩不受影响，销售就有理由继续沿用原来的方式去催单。
生产同样也是如此。如果考核仍紧盯产量和单位成本，频繁切换款式会影响部门指标，而更快补货带来的销售增长，又不能体现为生产的贡献，生产负责人自然更愿意维持原来的排程。
公司要求大家按新方式协作，却仍然按旧的方式来考核他们。
从博弈论的角度看，各部门会根据自己的收益和代价，以及对其他部门行动的预期，选择怎样做。新措施能增加公司的整体收益，并不意味着遵守新措施就是每个部门眼下更有利的选择。
更麻烦的是，部门之间还会相互影响。
某个渠道原本打算按流程提交需求，却发现别的渠道靠催单抢到了产能，他也会开始找人催。生产原本愿意按统一计划执行，却发现计划总被临时指令打断，也可能只对领导特别关注的订单作出响应。
这样一来，守规则的人未必得到好处，绕过规则的人却可能更快解决自己的问题。大家便会越来越相信：按原来的办法做事，才不会吃亏；而遵循新的规则，反而可能吃亏。
类似的情况，也可能发生在其他的情形中。
例如，有公司希望各项目组把解决方案整理进知识库，减少重复开发。各组负责人都认可这个价值，但如果整理经验占用的时间只计入本组成本，其他项目复用成果又不体现原团队的贡献，那么项目越紧，整理工作就越容易被推迟。大家都希望使用别人的经验，却未必愿意先投入时间整理自己的经验。
两个场景的具体工作不同，却有着很清晰的共同点：公司希望增加整体收益，现有制度设计却让配合的人付出额外成本，让沿用旧做法的人更容易完成自己的指标。
在这样的制度设计下，即便公司的出发点是好的，而且也采取了相应的措施，但效果却不明显。因为，大家都没有动力去做出改变。所以，要让措施真正执行，不能止于再讲一次意义、再强调一次全局观。需要检查并改变那些持续支持旧行为的条件。
怎么办？先看考核。快速补货不能只考销售额和单位成本，还要把补货效率、库存占用以及各部门的协同贡献纳入评价。知识共享也不能只要求上传资料，应当给整理工作安排时间，并让有效复用体现为原团队的贡献。共同结果需要共同关注，各部门可控制的职责也要明确，避免出了问题谁都不负责。
再看权力和执行。既然需求要统一协调，就要明确谁有权决定补货优先级，紧急订单通过什么程序调整。尤其是管理者自己，不能一边要求遵守流程，一边又用临时指令奖励绕过流程的人。否则，再完整的制度也抵不过一次次实际发生的例外。
最后，还要让配合能够得到可靠的回应。销售按要求提供信息，生产就应在约定时间内反馈安排；生产暴露产能约束，销售也要参与调整优先级。冲突超出部门权限时，由有权配置资源的人及时处理，不能让主动配合的一方一直等下去。
当然，旧做法有时方便，是因为新流程确实繁琐或资源不足。这些问题同样需要改，不能把所有抵触都归结为部门自私。判断新措施有没有价值，也要看试行后的整体效果。
要想从根本上推动改变，让新的措施得到执行，必须让考核、权责和实际执行共同支持新的行为。只有当各部门按照新方式做事，能够更合理地完成自己的职责，并相信别人也会作出相应配合，新的措施才更有可能持续运转。
下一次在推行新的措施，遇到“大家都说好，就是不愿改”的问题时，不妨先问：他们不愿意发生改变，会不会是现有规则制度设计依然在鼓励他们维持原来的行为模式？