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假设你正在经营一家小公司，一个客户贡献了全年销售额的60%。年底，对方采购负责人提出：明年降价15%，否则考虑换供应商。
这时，你怎么办？接受，利润大幅缩水；拒绝，可能丢掉大半收入。
你开始琢磨：对方是不是在虚张声势？还有多少谈判空间？先让一点，还是坚持到底？
这些问题都值得分析。但如果算来算去，最好的选择也只是少亏一点。
其实，你还可以尝试追问：造成这种被动处境的条件，有没有可能改变？ 例如，客户一定只能有这一家吗？双方一定只能谈单价吗？你提供的价值，采购负责人真的看见了吗？
当这些条件发生变化，原来难以接受的选择，也可能出现新的解法。
你其实可以尝试去改变一场对你不利的博弈
研究一场博弈，通常要先确定参与者、可选行动、信息和收益，再分析各方会怎样选择。这种分析十分必要，但在现实中，其中一些条件也可以由参与者主动改变。
亚当·布兰登勃格和巴里·纳莱巴夫提出的PARTS框架，就为此提供了五个检查方向：Players-（参与者）、Added Value（附加价值）、Rules（规则）、Tactics（战术）和Scope（范围）。两人在《Co-opetition》中系统讨论了这些要素。
它提醒我们，改变规则、传递信息、引入新参与者，这些同样可以成为博弈分析的对象。在一场博弈中，你不但可以在既定的规则之内寻求最优策略，还可以尝试改变博弈的参与者、规则、信息后范围等，重新设定一场于你有利的博弈。
下面沿用开头的假设，看看五个方向会怎样改变这家公司的处境。
Players：改变参与者
如果你已经有其他客户愿意承接空出的产能，拒绝降价的代价就会降低。相反，如果客户找到了与你水平接近的供应商，他要求降价时就更有底气。
参与者改变，双方的替代选择也随之改变。
例如，被星宇股份辞退的107名应届生就通过向媒体曝光、向星宇股份的客户投诉等方式，改变博弈的参与者，将原本无关的第三方引入到博弈之中，从而形成对他们有利的局面。
再回到文章开头的例子，你仅仅“多找客户”还不够。新客户可能只是拿你的报价去压老供应商的价格，并没有打算真正向你采购。你花钱打样、预留产能，最后只替别人增加了谈判筹码。
因此，面对新机会，还要问：谁会从我的加入中受益？他愿不愿意为此承担一点成本？
假如对方确实需要第二供应源，可以先商谈付费试产、最低采购量，再决定是否投入专用设备。这样，你才有机会把“别人希望你加入”转化为真实订单。
需要寻找的参与者也未必都是买家。能够与你联合交付的服务商，也可能让你接下原本无力承接的订单。关键在于，新参与者究竟增加了谁的选择，以及这种选择是否能兑现。
Added Value：不可或缺的附加价值
客户说你贵，你说自己质量好。双方可能都没有说错：你的产品确实好，但其他供应商也能做到。
这里需要区分“做得好”与“拿掉你会损失多少”。
PARTS中的附加价值，是所有参与者一起能够创造的总价值，减去拿掉某个参与者后，其余人仍然能够创造的价值。它考察的是你的边际贡献，尤其是其他人重新寻找替代方案之后，你还留下多大的缺口。
举个简化例子：各方合作能创造100元净价值，没有你，其他人通过替代方案仍能创造95元，你的附加价值就是5元。这里的“价值”是扣除相关成本后的共同收益，不是销售收入。
如果你要求分走30元，其余人只剩70元；而绕开你，他们还能获得95元。在能够自由重组合作、收益可以分配等条件下，这样的安排就难以稳定。附加价值可以约束你拿走多少，却不能保证你一定拿到多少。
回到供应商。与其笼统强调品质，不如检查：你的工艺能否减少客户返工？你的交付能否降低停线风险？这些好处换一家供应商还能不能得到？
假如客户只比较零件单价，你可以提出共同核算采购、返工和停线成本。但核算后也可能发现，你的优势没有想象中大。此时需要改善产品和服务，宣传无法补上真实差距。
先弄清自己带来了什么，再弄清其中有多少是别人暂时替代不了的。这是两个问题。
Rules：改变博弈的规则
开头的谈判隐含着一个前提：采购方式不变、付款安排不变、交付要求不变，只讨论你降多少价。
这个前提未必不能谈。
假如客户愿意提前锁定采购量，减少临时插单，并缩短付款周期，你就可能降低排产、库存和资金占用成本。双方可以重新核算：节省的成本有多少，其中多少能够用于降价？
谈判由此多出了一条路径：客户用更确定的订单、更规范的需求安排，交换更低的价格。
这比单方面要求对方“体谅供应商”更有可行性，因为客户也获得了回报。
当然，一纸长期合同不会自动带来安全感。采购量是否有约束力？客户临时取消怎么办？原材料大幅涨价如何处理？这些条件没有讲清，长约也可能把你长期锁在不利价格上。
规则的作用，就在于明确各方承诺什么、承担什么，以及违约会付出什么代价。
例如，当房东对胖东来暴力涨租时，于东来直接采取关店硬怼房东，这其实是“弃子争先”的妙招。它改变租金谈判的博弈规则，原本是房东出价，由胖东来选择是否接受，现在变成了于东来明确告诉其他房东：暴力涨租就关店，从而取得租金谈判的主动权。
Tactics：战术改变对博弈的认知
在PARTS里，战术特别关注如何影响参与者对博弈的认识：各方掌握的信息、对信息的解释，都可能影响接下来的行动。
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客户可能认为，更换供应商只是换一个下单对象；你却知道，还要重新认证、调整工艺、安排试产。
如果这些成本真实存在，可以把认证周期、历史返工记录、交付数据摆出来，让双方核对。对方由此可能发现，便宜的报价未必对应更低的总成本。
这里改变的是对方的信息和判断。即使产品没有变化，更完整的信息也可能影响选择。
但要注意，“我们交付稳定”是一句话，可核验的交付记录是一组证据；“我们不缺订单”是一句话，真实订单形成的排产安排才有支撑。
也不要把不同变化混为一谈。找到新客户，已经改变了参与者和替代选择；让老客户了解到这一事实，又影响了他的判断。同一个动作可以同时涉及PARTS的多个要素。
在博弈中，通过改变信息、收益函数或采取战术手段进一步改变参与者对博弈的认知，是改变博弈的一个重要途径。
例如，在三十六计中的“瞒天过海”通过释放特定的信号改变对方的信念。
不过需要特别注意的是：所谓影响认知，不等于靠话术制造一个有利于自己的故事。对方也会核查，也会根据后续行为修正判断。
Scope：改变博弈的范围
如果双方只谈下一批标准零件，可能很难找到新的合作空间。但客户还有一款新品需要开发，你恰好具备相关工艺能力，那么双方能否把供货和开发放在一起讨论？
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博弈的时间和空间范围不同，其结局也会不同。
假设，客户提供开发费用与阶段性采购承诺，你投入工艺改进，并在达到约定产量后分享降本收益。这时，谈判涉及的价值来源和时间范围都扩大了。
规则关注这项合作怎么约定，范围关注哪些事情被放进同一场谈判。两者可以联动，却各有侧重。
例如，三十六计中“围魏救赵”则通过改变博弈的范围，把原本在赵国的战场延伸到了魏国的都城大梁。使得魏国不得不救魏国，改了博弈。
需要注意的是，扩大范围也不总是好事。 例如说，如果新品迟迟不能量产，你已经投入的设备怎么办？如果每次新项目都要求你先承担成本，合作越深，退出可能越难。
有时候，应该把研发与常规供货拆开，分别报价、分别约定成果。这样，开发投入才不会被藏进零件单价，最后变成客户默认免费的服务。
要不要把几件事连起来，取决于它能否创造额外收益，以及新增风险由谁承担。
改变博弈，也要计算对方的下一步
沿着五个方向检查，我们就能把文章开头的困境拆开：缺少替代客户，要拓展参与者；容易被替代，要改善附加价值；风险承担失衡，要重谈规则；真实优势没被看见，要补充证据；交易范围过窄或捆绑过多，要重新划定边界。
但这不意味着五件事必须同时做，更不意味着弱势一方随时都能“改变游戏”。因为，开发客户需要时间，工艺改进需要投入，新合同也需要对方同意。
如果月底就要支付工资，眼前可能仍需接受过渡方案。重要的是，把这次让步换来的时间用于减少下一次的被动，并为调整设定期限。
还要继续问：客户看到我的变化，会怎样回应？他会接受新条件，还是加快寻找替代供应商？我能否承受这个回应？
PARTS提供了寻找改变的方向，博弈分析帮助我们检验改变之后的互动。两者需要接着做。
下一次遇到“接受也难，不接受也难”的局面，不妨先写下让你为难的三个条件，逐个检查：哪些暂时无法改变，哪些可以付出成本去改变，哪些只是一直没有拿出来谈？
不要太早把变量当成常数。你的选择空间，可能就藏在这些条件里。